Инхаусы vs консультанты: почему они конкурируют

Есть мнение, что в инхаусы уходят на «отдых» после нескольких лет работы в консалтинге. Может, для кого-то это действительно так, но явно не для юристов больших корпораций. Крупные игроки наращивают силу и реже обращаются к консультантам. Более того, некоторые внутренние специалисты даже выходят на внешний рынок. При подобном раскладе есть как минимум один «победитель» — потребитель юруслуг.

Все чаще в юридическом сообществе говорят об усилении правовой функции в крупных компаниях. Оказываются, там создают так называемые центры компетенций с высокой экспертностью. Где-то юристов выделяют в самостоятельную компанию внутри холдинга, а где-то они трудятся в правовых департаментах и наращивают отраслевой потенциал. 

Как работают внутренние юрфункции крупных игроков

«В отличие от классической юрслужбы мы воспринимаем собственный бизнес как клиента, которому важно не получить аналитическое заключение, а решить проблему», — объясняет Ольга Кирюшина, директор по правовым вопросам «Газпромнефть – Экспертные решения». Она выступает внутренним правовым консультантом «Газпром нефти». Подобный центр создали и в транспортной группе Fesco. Раньше в каждой фирме холдинга были свои юристы, но в 2018-м юридическую функцию трансформировали. Юристов, бухгалтеров, кадровиков и айтишников выделили в самостоятельную компанию внутри группы — сервисный центр Fesco («СерЦе»). Благодаря изменениям многие функции, включая правовую, стали централизованными, отмечает Данил Сидоров, директор судебного департамента холдинга. «СерЦе» теперь связующее звено между всеми дочерними организациями: они онлайн 24/7 получают юрпомощь по любым запросам, связанным с операционной работой транспортной группы. 

Немного иначе правовая функция устроена в «Московском метрополитене». Там ее выполняют три службы: юридическая, управления интеллектуальной собственностью и правового сопровождения проектов развития, перечисляет Андрей Лебедев, начальник юридической службы. Первая занимается текущими юридическими вопросами и судами, вторая ведает IP, а третья сопровождает большие проекты развития московского транспорта, связанные с изменением законодательства, разработкой новых правовых моделей, сложными договорами. Это и есть общий центр компетенций. «В течение трех лет мы планируем создать модель оказания услуг и внешним заказчикам», — делится планами Лебедев. 

В Ozon центр компетенций представляет единую правовую дирекцию внутри группы компаний, поясняет Артем Афанасьев, вице-президент по правовым вопросам и взаимоотношениям с органами госвласти. Эта дирекция разделена на отраслевые департаменты: один специализируется на работе маркетплейсов, другой занимается вопросами недвижимости и так далее. Похожим образом юрфункция устроена в «Росбанке». Помимо команды юристов в головном офисе банка, есть несколько хабов, расположенных в регионах, которые консультируют внутренних клиентов по всей России. Эти подразделения находятся в структуре юрдепа и не выделены в самостоятельное юридическое лицо, подчеркивает Дмитрий Перепечин, директор департамента судебной практики. 

У кого-то запуск выделенных центров компетенций еще только в планах. В юридической функции «Почты России» изучают возможность внедрить общий центр обслуживания, говорит Виктор Домшенко, руководитель отдела судебной защиты. Это могло бы оптимизировать работу по типовым массовым процессам, например c сопровождением споров из договоров перевозки, защитой прав потребителей и исполнительными производствами компании.

Инхаусы превращаются в консультантов?

Помимо правовой помощи своему бизнесу, некоторые инхаусы теперь успевают оказывать услуги и по внешним запросам. Каждый кейс, который берет команда, ценен и важен, говорит Кирюшина об успехах «Газпромнефть Экспертные решения». И поясняет: «Мы берем те проекты в работу, в которых нет конфликта интересов для нашего бизнеса и в которых наша команда обладает достаточными компетенциями». Юристы Fesco тоже работают с внешними запросами. «О нас узнают через сарафанное радио без рекламы. Успешные кейсы приводят клиентов самостоятельно, позволяя юрдепу выйти на частичную самоокупаемость. Хотя у нас нет цели зарабатывать, ведь юристы-инхаусы — это в первую очередь про качество, надежность и скорость выполнения поручений», — объясняет Сидоров. Он уверен, что выход инхаус-департамента на внешний рынок еще и важная репутационная история, которая демонстрирует высокую квалификацию юристов Fesco.

С запросами извне работают не только выделенные во внешние центры юрструктуры компаний. Например, «Совкомбанк» через собственный сервис «СовкомОпора» консультирует клиентов по договорным отношениям, структурированию сделок, трудовым, административным и иным вопросам, перечисляет Анна Устюгова, заместитель исполнительного директора по судебной работе.

Правда, говорить о полноценной конкуренции между инхаусами и консультантами пока рано. Афанасьев отмечает, что первым все равно важнее фокусироваться на своем бизнесе: они не будут так внимательно относиться к внутренним задачам, как к внешним, если станут активно заниматься сторонними вопросами. А услуги по запросам от других фирм требуют глубокого погружения. Поэтому Лебедев полагает, что работа с внешними клиентами будет скорее исключением даже для крупных центров компетенций. Их основное назначение и приоритет — обслуживать бизнес-холдинг. Все противоречия и конфликты должны будут решаться в пользу основной задачи. 

На ситуацию можно посмотреть и с другой стороны. Все же есть аргументы в пользу выхода за периметр внутренней функции. Устюгова считает, что уникальный опыт и знания, которые профильные корпорации много лет генерировали внутри, актуальны для широкого круга клиентов, поскольку подобные специалисты в дефиците.

Некоторые компании пока не создают центры компетенций и по чисто экономическим причинам. В «Росбанке» рассматривали формирование такой структуры как самостоятельной фирмы, оказывающей услуги любым лицам на рынке, но решили, что в их случае это неэффективно, так как юристы кредитной организации загружены на 100%. То есть для оказания внешних услуг нужно расширять штат, а на это нужны деньги. «Плюс наши преимущества в экспертных знаниях банковского права вряд ли можно реализовать, поскольку предоставлять юрсервис другим банкам нам не позволят из-за отраслевой конкуренции. А по части сервиса обычным юрлицам нам пришлось бы соревноваться с консультантами, чьи знания за пределами банковского регулирования не хуже наших, а опыт продаж гораздо богаче. То есть, по сравнению с внешними консультантами, наши расходы существенно превышали бы предполагаемые доходы», — объясняет Перепечин.

С точки зрения Сидорова, сначала крупный бизнес должен прийти к формированию общего центра обслуживания. Иначе сложно контролировать, усиливать и развивать команду и саму юрфункцию. Выход же на внешний рынок обособленных центров компетенций все равно неизбежная история, уверен эксперт. 

Укрупнение юридических служб и выделение их в сервисные подразделения внутри холдингов помогает концентрировать ресурсы для юридической работы и повышает качество работы юрфункции холдингов за счет специализации, объясняет Андрей Клопотовский, руководитель практики анализа и развития бизнеса SAVINA LEGAL, который ранее занимался созданием сервисного центра Fesco. Компании не всегда могут позволить себе держать высококлассных специалистов по всем отраслям права. А сервисная структура холдинга может формировать команду, закрывающую все вопросы бизнеса: договорную работу, корпоративное сопровождение, судебную защиту, работу с контролирующими органами и сопровождение сделок, говорит эксперт. Укрупнение таких структур позволяет выращивать компетентные кадры и удерживать их в компаниях. 

Консультанты тоже считают логичным развитие центров компетенций среди больших игроков, но глобально не считают их конкурентами. «По моим наблюдениям, еще лет 10–15 назад многие крупные компании в стремлении более эффективно управлять затратами на внешних консультантов начали расширять юридические отделы, переправляя на них значительные объемы юридической работы, которую ранее выполняли привлеченные юристы», — рассказывает Роман Зайцев, партнер, руководитель судебно-арбитражной практики Nextons

 На практике постепенно стало заметно меньше запросов на типовую потоковую работу. «Раньше мы регулярно представляли интересы автопроизводителей по спорам с потребителями, но постепенно часть этой работы перехватили внутренние сотрудники», — говорит Зайцев. С точки зрения Дениса Юрова, партнера Delcredere, подобные центры — логичное построение крупной юридической службы с разветвленной сетью юристов. Это позволяет выделить узкоспециализированные команды, заточенные на решение основных важных задач группы компаний. То, что они закрывают часть задач, которые раньше делали консультанты, не влияет на глобальный рынок юруслуг, полагает эксперт. 

Появление у крупных сервисных структур возможности, компетенций и ресурсов предоставлять качественные услуги рынку становится возможным в связи наработкой стандартов работы по разным задачам сопровождения бизнеса и выстраиванием внутренних процессов в компаниях, которые они сопровождают, объясняет Клопотовский. В результате высвобождаются ресурсы, которые можно направить на решение вопросов, стоящих перед другими фирмами. Для крупных холдингов продажа услуг сервисных подразделений на рынок может быть дополнительным источником доходов и покрывать расходы на растущую стоимость удержания внутренних экспертов, говорит юрист. При этом, по мнению Клопотовского, выход на рынок может расфокусировать менеджмент сервисных структур холдингов. Это вызов, с которым им предстоит справиться.

«Усиление юркоманд и компетенций, необходимых конкретной группе, лишь показывает, что отдельный бизнес в перспективе, возможно, перестанет нуждаться во внешних юридических консультантах по большинству вопросов», — считает Денис Косенков, управляющий партнер Косенков и Суворов. Он не считает это появлением новых конкурентов для юрфирм на рынке.

Оптимально, когда у бизнеса есть возможность выбрать, какие задачи можно оставить внутренним юристам, какие требуют участия консультантов, а по каким нужна совместная работа, рассуждает Екатерина Субботина, руководитель практики ФБК Право.

С ее точки зрения, преимущество консультантов, по сравнению с инхаусами, сразу в нескольких факторах: аккумулирование межотраслевого опыта, широкий кругозор и высокие стандарты конфиденциальности, которые снижают риски утечки информации к конкурентам.
По мнению Екатерины Дедовой, партнера корпоративной практики/ M&A ALUMNI Partners, на рынке хватит места всем игрокам. «Чем больше выбор у бизнеса, тем лучше», — соглашается управляющий партнер КИАП Андрей Корельский. Правда, от увеличения числа таких конкурентов все же есть один серьезный минус. «Такие центры сидят на базовом бюджете своего работодателя и только консалтингом не покрывают все расходы на свое содержание, поэтому они часто демпингуют, разрушая рынок для консультантов, у которых нет такого «финансового папы» за спиной и все надо оплачивать только из собственной выручки», — констатирует Корельский.

Проблемы взаимодействия консультантов и инхаусов

Но вопрос, есть ли конкуренция инхаусов с консультантами, сводится не только к центрам компетенций. Ведь крупные компании, как и бизнес других сегментов, тоже обращаются к консультантам. А раз внутренние команды становятся сильнее, нужны ли вообще консультанты инхаусам? Тем более в работе друг с другом, как и во всех типах взаимодействия, не всегда все идет гладко. 

Лебедев рассказывает, что они сталкивались с поверхностностью и недостаточно высокой компетентностью значительной части коллег-консультантов, соединенной с неоправданным высокомерием. «Откровенно раздражает необходимость проводить ликбез как по специфическому регулированию работы предприятия, так и по общим, в том числе методическим, вопросам. Кроме того, неприятна сквозящая в коммуникации чрезмерная нацеленность на продажу продукта, а не на оптимальное решение проблемы», — делится эксперт. Далеко не все консультанты перестроились под новые бизнес-реалии, подчеркивает Сидоров. Да, они следуют «моде», открывая, например, санкционные практики. Но это не означает, что они обладают экспертными навыками в этой сфере и реально способны помочь бизнесу решить проблемы. «Пока консалтеры не погрузятся в операционную специфику и не «заберутся под кожу» менеджменту, то они не смогут повысить качество услуг. В этом плане инхаус-юристы лучше понимают бизнес-процессы, так как взаимодействуют с менеджментом каждый день», — объясняет эксперт.

Еще одна проблема — доверие топ-менеджеров, акционеров к внешним юристам, обращает внимание Сидоров. Не каждый собственник готов подпустить консультантов ко всем документам. Владельцы компаний больше доверяют своим юристам, нежели внешним: с внутренними акционеры чаще взаимодействуют. Поскольку консультантам могут просто побояться представить те или иные чувствительные документы, то, безусловно, консультанты не могут увидеть всю ситуацию целиком и всесторонне помочь клиенту, объясняет эксперт.

«Часто клиенты приходят с привлеченными коллегами, и практически всегда мы сталкиваемся с жестким пренебрежением», — делится Устюгова. Есть ошибочный стереотип, что опыт внутреннего банковского юриста заканчивается на понятии кредитного договора, а судебная практика — на уровне судебного приказа о взыскании просроченной задолженности, объясняет эксперт. «И все рекомендации о судебной позиции, алгоритме досудебной работы с клиентом разбиваются о скепсис и нежелание прислушаться. Наш опыт выходит за пределы исключительно банковских продуктов. У нас есть специалисты практически по всем правовым вопросам — от уголовного до трудового, от международного до патентного права, не говоря уже обо всех направлениях гражданско-правовых отношений», — говорит Устюгова. 
Заметная тенденция последнего времени — чрезмерный комплаенс со стороны зарубежных консультантов из-за нежелания работать на клиентов, хотя бы как-то связанных с Россией, замечает Домшенко. Еще один аспект — несоответствие цены и качества сложности работы. Начинающих юристов и специалистов среднего уровня переоценивают, замечает эксперт. 

Но и консультантам тоже бывает непросто, несмотря на их опыт. Часто может препятствовать бюрократичность процессов крупных компаний. Это мешает быстро принимать нужные решения, рассказывает Геннадий Курдюмов, старший партнер Versus.legal. Определенные проблемы возникают и в случае смены команд внутри корпорации. Из-за этого часто меняются консультанты и подрядчики, говорит эксперт. Проблемы могут возникнуть на первом этапе работы, когда взаимодействие только выстраивается: у каждого руководителя свой взгляд на это, потому надо подобрать приемлемый подход к совместной работе, говорит Юров. 

Главное — правильно выстроить коммуникации и чтобы внешний консультант получал достаточно информации о контексте сделки, говорит Гурген Горцунян, советник SEAMLESS Legal.

С точки зрения управления проектом, консультанту важно правильно работать с ожиданиями инхаус-юриста: сроки выполнения работы, правильная оценка сложности задачи, ожидания клиента по результатам на выходе, объясняет эксперт. Ключевое — заранее четко и понятно договориться о самом проекте, объеме работы, роли консультанта в нем, оговорить стоимость работ, подчеркивает Дедова. Если все это согласовано и обе стороны соблюдают условия, то сложностей обычно не возникает. Проблем нет, если заранее решить, ваш ли это клиент, подходите ли вы друг другу и ментально, сходятся ли ценности, обращает внимание Корельский. 

С точки зрения Михаила Тимонова, генерального директора и соуправляющего партнера BIRCH LEGAL, есть такая тенденция: чем сильнее юрдеп компании, тем больше внимания и бенефициары, и менеджмент уделяют юридическим рискам. Значит, растет вероятность, что привлекут консультантов. «Вся наша работа ориентирована на то, чтобы устанавливать длительные отношения с клиентами и становиться для них „первой точкой контакта”. Поэтому если не приходят повторно, то, значит, мы что-то сделали не так, и в этом случае нужно разбираться», — объясняет эксперт. Чтобы стать максимально комфортными провайдерами услуг, важно вовремя получать обратную связь, подчеркивает Тимонов. Это позволяет своевременно выявить проблемы и устранить их.

Одним словом, сильные внутренние команды не мешают инхаусам продолжать сотрудничать с консультантами. Афанасьев рассказывает, что они привлекают внешних юристов к работе по вопросам корпоративного права, корпоративных финансов, международного права. В Fesco обращаются за сторонней юрпомощью по отраслевым моментам, например с морским, антимонопольным и международным правом, где высоки издержки на ведение проекта своими силами. А параллельно работают над формированием внутренней компетенции в этих сферах. «Мы делаем предложения специалистам соответствующей квалификации, от которых нельзя отказаться. Это нормальная история на рынке», — подчеркивает Сидоров. Вообще, сейчас идет активная борьба за талантливые кадры, начиная уже со студентов юрфаков, делится наблюдениями Устюгова.

У юрслужбы компаний и юридического консалтинга общая цель — защита бизнеса от юридических рисков и работа с последствиями при их наступлении, объясняет Ольга Савина, управляющий партнер SAVINA LEGAL. Несомненно, инхаусы и консультанты борются за бюджет и лояльность лиц, принимающих решение. В этой части, конечно, есть конкуренция и даже определенная «ревность» их друг к другу в вопросах экспертных навыков, полагает эксперт. С точки зрения Савиной, нужно посмотреть на их взаимодействие с другой стороны. Внутренние службы и юридические консультанты могут отлично дополнять друг друга. Консультанты могут быть источником ресурсов, если возникают крупные задачи, которые инхаус не может решить своим штатом в конкретный момент времени с достойным качеством и скоростью из-за текущих задач по сопровождению операционной работы компании. Тогда консультанты берут задачу под ключ или интегрируются в смешанные команды, говорит эксперт.

У консалтинга есть разнопрофильные специалисты. А сейчас практически все проблемные вопросы находятся на стыке разных отраслей права, да и порой юрисдикций. Далеко не у каждой внутренней юрслужбы есть возможности выращивать специалистов высокого качества по всем отраслям права, объясняет Савина. В любом случае есть фокус, учитывающий особенности бизнеса и бюджетные ограничения на дополнительных специалистов в штатное расписание компании. Здесь консультанты могут органично дополнять коллег из внутренних служб компании экспертными знаниями в конкретных сферах.

Важно, что рост экспертных навыков и ресурсов во внутренних службах стимулирует консультантов повышать качество услуг, точнее чувствовать «боли» клиента, внимательно следить за тенденциями не только в праве, но и в экономике, обращает внимание Савина. «Консультанты сегодня стали очень ориентированы на бизнес-процессы и помощь решения юридических проблем без отрыва от проблем в бизнес-процессах», — говорит эксперт. В то же время рост качества работы консультантов — драйвер дляазвития компетенций и усиления внутренних служб в борьбе за удовлетворенность лиц, принимающих решения в компаниях. Это приводит к росту юридической культуры ведения бизнеса и в целом культуры ведения хозяйственной деятельности в стране, считает Савина.

Поэтому остается констатировать, что в ближайшие годы сохранится противостояние работодателей и клиентов за высококвалифицированных юристов, а еще продолжится наращивание внутренних компетенций в крупных компаниях. В любом случае и у инхаусов, и у консультантов всегда будет одна общая цель — качественно выполнять работу и помогать бизнесу. А достоинство разнообразия юррынка не только в том, что потребитель может найти удобный для себя вариант. Не менее важно, что настоящие профессионалы точно смогут найти место, которое им будет по душе.

Елена Нозикова